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| author | version | line-number | content |
|---|---|---|---|
| 1 | [[image:Main.Organisatorisches.WebHome@softwareprojekt_logo_transparent.png||alt="SoftwareprojektLogo.png" data-xwiki-image-style-alignment="end" height="136" width="309"]] | ||
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| 3 | {{toc/}} | ||
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| 5 | = Ein kurzer Überblick = | ||
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| 7 | **Was ist Scrum und warum brauchen wir das im SWP?** | ||
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| 9 | * Scrum ist einer von mehreren agilen Projektmanagement-Ansätzen und insbesondere für die Softwareentwicklung geeignet | ||
| 10 | * Wird benötigt, um die Entwicklung des im SWP geforderten Produkts im Rahmen eines vernünftig strukturierten Projektmanagements umzusetzen | ||
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| 12 | **Charakteristika:** | ||
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| 14 | * Selbst-organisierende Teams | ||
| 15 | * Scrum-Projekte schreiten in Serien von Sprints voran | ||
| 16 | * Typische Sprintdauer beträgt 2-4 Wochen → //Im SWP haben sich 2-3 Wochen bewährt// | ||
| 17 | * Konstante Dauer führt zu einem besseren Rhythmus | ||
| 18 | * Produkt wird während des Sprints entworfen, kodiert und getestet | ||
| 19 | * Es gibt Zeiten, in denen man in keinem Sprint ist, sondern einen neuen Sprint vorbereitet | ||
| 20 | * Anforderungsanalyse sollte grundsätzlich vor allen Sprints erfolgen | ||
| 21 | * Anforderungen sind als Listeneinträge im Product Backlog festgehalten (Hinweis: Das Backlog kann mehr als nur die Anforderungen enthalten, d.h. nicht jeder Eintrag im Backlog entspricht einer Anforderung.) | ||
| 22 | * Im SWP "kleine iterative Wasserfälle" → Anforderung, Design, Kodierung, Test | ||
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| 24 | **Rahmen:** | ||
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| 26 | * **Rollen:** | ||
| 27 | ** **Product Owner** | ||
| 28 | *** Definiert Product-Features | ||
| 29 | *** Bestimmt Auslieferungsdatum und Inhalt | ||
| 30 | *** Akzeptiert oder weist Arbeitsergebnisse zurück | ||
| 31 | *** Im SWP der Tutor in Absprache mit Marco und das Team | ||
| 32 | ** **Scrum Master** | ||
| 33 | *** Repräsentiert das Management gegenüber dem Projekt | ||
| 34 | *** Verantwortlich für die Einhaltung von Scrum-Werten und -Techniken | ||
| 35 | *** Beseitigt Hindernisse | ||
| 36 | *** Stellt sicher, dass das Team vollständig, funktional und produktiv ist | ||
| 37 | *** Unterstützt die enge Zusammenarbeit zwischen allen Rollen und Funktionen | ||
| 38 | *** Schützt das Team vor äußeren Störungen | ||
| 39 | *** Im SWP ein spezielles Mitglied der Gruppe, welches trotzdem auch mitentwickelt | ||
| 40 | ** **Entwicklungs-Team** | ||
| 41 | *** Typischerweise 5-9 Personen | ||
| 42 | *** Funktionsübergreifend | ||
| 43 | **** QS, Programmierer, UI-Designer, etc. | ||
| 44 | *** Mitglieder sollen Vollzeitmitglieder sein | ||
| 45 | *** Teams organisieren sich selbst | ||
| 46 | *** Mitgliedschaft kann nur zwischen Sprints verändert werden | ||
| 47 | * **Meetings:** | ||
| 48 | ** **Sprint Planning** | ||
| 49 | *** Sprint Priorisierung | ||
| 50 | **** Product Backlog analysieren und auswerten | ||
| 51 | **** Sprint-Ziel festlegen | ||
| 52 | *** Planung | ||
| 53 | **** Entscheiden, wie man das Sprint-Ziel erreichen kann (Design) | ||
| 54 | **** Sprint Backlog (Tasks) aus Product Backlog (User Stories/Features) erstellen | ||
| 55 | ***** Team wählt Einheiten, zu deren Implementierung es sich verpflichten kann, aus dem Product Backlog aus | ||
| 56 | *** Sprint Backlog schätzen (Planning Poker, Magic Estimation, etc.) | ||
| 57 | *** Sprint-Ziel | ||
| 58 | **** Kurze Angabe dessen, worauf sich die Arbeiten während des Sprints fokussieren | ||
| 59 | **** Wichtig! Wird gerne unterschätzt | ||
| 60 | **** Hilft, das Ziel im Auge zu behalten | ||
| 61 | ** **Sprint Review** | ||
| 62 | *** Das Team präsentiert, was es während eines Sprints erreicht hat | ||
| 63 | *** Typischerweise in Form einer Demo mit neuen Features oder der zugrunde liegenden Architektur | ||
| 64 | *** Das ganze Team nimmt teil! | ||
| 65 | ** **Sprint Retrospektive** | ||
| 66 | *** Regelmäßig prüfen, was gut und was nicht so gut funktioniert | ||
| 67 | *** ca. 15-30 min lang | ||
| 68 | *** Nach jedem Sprint | ||
| 69 | *** Das gesamte Team kommt zusammen und diskutiert, wie es sich verbessern möchte | ||
| 70 | *** Methode hierfür bspw: Starfish (siehe Bild) | ||
| 71 | *** Weitere Methoden für die Retrospektiven finden sich z.B. hier: [[https:~~/~~/retromat.org/>>url:https://retromat.org/]] | ||
| 72 | ** **Tägliches Scrum-Meeting (Daily)** | ||
| 73 | *** Wöchentliches Treffen startet mit Scrum-Meeting | ||
| 74 | *** Am Ende der Sitzung Verteilung neuer Aufgaben (jeder hat mindestens ein Ticket) | ||
| 75 | *** Im Weekly werden keine Lösungen diskutiert, dies kann im weiteren Verlauf der Sitzung passieren | ||
| 76 | * **Artefakte:** | ||
| 77 | ** **Product Backlog** | ||
| 78 | *** Die Anforderungen für das finale Produkt | ||
| 79 | *** Eine Liste aller gewünschten Projektarbeiten | ||
| 80 | *** Eigentlich immer mehr, als im aktuellen Sprint gebraucht wird | ||
| 81 | *** Im SWP: Zu Beginn füllen und später ergänzen | ||
| 82 | *** Vom Product Owner priorisiert | ||
| 83 | *** Zu Beginn des Sprints repriorisiert | ||
| 84 | ** **Sprint Backlog** | ||
| 85 | *** Team-Mitglieder wählen Tasks aus (Arbeit wird nie zugewiesen) | ||
| 86 | *** Aber**:** | ||
| 87 | **** Im SWP hat jeder am Ende einer Sitzung eine Aufgabe! | ||
| 88 | **** Im Zweifelsfall durch Zuweisung... | ||
| 89 | *** Jedes Team-Mitglied kann Tasks hinzufügen, löschen oder ändern (basierend auf dem aktuellen Ziel) | ||
| 90 | *** Wenn Arbeit unklar ist, definieren Sie erstmal einen Task mit größerer Schätzung und erstelle Unteraufgaben, sobald die Arbeit klarer wird | ||
| 91 | *** Definieren Sie für die Tickets eine Definition of Done ([[https:~~/~~/www.scrum-events.de/was-ist-die-definition-of-done-dod.html>>url:https://www.scrum-events.de/was-ist-die-definition-of-done-dod.html]]) | ||
| 92 | ** **Produktinkrement** | ||
| 93 | |||
| 94 | **[[image:Scrum-Prozess.JPG]]** | ||
| 95 | |||
| 96 | = Im Detail = | ||
| 97 | |||
| 98 | == Scrum-Prozess == | ||
| 99 | |||
| 100 | Nachdem die Produktvision definiert wurde, wird das Product Backlog (in GitLab: [[Product-Backlog>>doc:Main.GitLab.WebHome||anchor="HProduct-Backlog"]]) erstellt und vom Product Owner //(hier: gesamtes Team im Softwareprojekt)// verwaltet. Aus dem Sprint Planning resultiert das Sprint Backlog (in Gitlab: [[Sprint-Backlog>>doc:Main.GitLab.WebHome||anchor="HSprint-Backlog"]]), welches im Sprint durch das Entwicklungsteam //(hier: Scrum Master gehört zum Entwicklungsteam und programmiert mit)// abgearbeitet wird. Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Entwicklungsteam ungestört arbeiten kann. Täglich //(hier: wöchentlich)// trifft er sich im Daily Scrum mit dem Team. Nach dem Sprint wird ein Produktinkrement an den Auftraggeber //(hier: an das gesamte Team)// ausgeliefert und in einem Sprint Review näher erläutert. Anschließend wird eine Sprint Retrospektive durchgeführt, in der das Team die Zusammenarbeit reflektieren kann. | ||
| 101 | |||
| 102 | == Product Backlog == | ||
| 103 | |||
| 104 | Ein Product Backlog (in GitLab: [[Product-Backlog>>doc:Main.GitLab.WebHome||anchor="HProduct-Backlog"]]) ist eine priorisierte Anforderungsliste für das von dem Auftraggeber gewünschte Softwareprodukt. Diese ist nie vollständig und zu jederzeit anpassbar. Der Product Owner //(hier: das gesamte Team)// ergänzt das Backlog stetig und hat in den meisten Fällen bereits User Stories für den nächsten Sprint geplant. Aus diesem Grund sind in dem Backlog nicht alle für das komplette Produkt relevanten Anforderungen zu finden, weil sich von Sprint zu Sprint immer wieder neue Anforderungen ergeben oder alte verworfen werden. Es ist auch möglich, dass sich die Prioritäten ändern. Der Product Owner //(hier: das gesamte Team)// verwaltet das Backlog, allerdings muss es für alle Mitglieder des Scrum Teams ersichtlich sein. | ||
| 105 | |||
| 106 | === **Der Nutzen eines gepflegten/priorisierten Product Backlogs** === | ||
| 107 | |||
| 108 | In Gitlab: [[Pflege und Priorisierung>>doc:Main.GitLab.WebHome||anchor="HPflege2FPriorisierungdesProduct-Backlogs"]] | ||
| 109 | Priorisiert: | ||
| 110 | |||
| 111 | * Um die für das Projekt wertvollsten Stories am Anfang zu bearbeiten | ||
| 112 | * So kann schnell ein funktionierendes Spiel entwickelt werden | ||
| 113 | * Am Ende ist dann noch genug Zeit für feinere Anpassungen | ||
| 114 | * Kann die Arbeit im Projekt erleichtern | ||
| 115 | |||
| 116 | Gepflegt: | ||
| 117 | |||
| 118 | * Wichtig für ein effizientes, übersichtliches Arbeiten | ||
| 119 | |||
| 120 | === **Unterschiede Product Backlog vs. Sprint Backlog** === | ||
| 121 | |||
| 122 | * Product Backlog ist nie vollständig und zu jederzeit anpassbar | ||
| 123 | * Sprint Backlog kann nur unter bestimmten Voraussetzungen angepasst werden | ||
| 124 | |||
| 125 | == Sprint Planning == | ||
| 126 | |||
| 127 | Nachdem das Product Backlog initial gefüllt und das Sprint-Ziel festgelegt wurde, kann das Planning beginnen. Das Sprint Planning ist wichtig, weil der Product Owner und das Entwicklungsteam //(hier: das gesamte Team)// sich so einig über die zu bearbeitenden User Stories werden können. In diesem Meeting wird gemeinsam mit dem Team, dem Scrum Master und dem Product Owner der Sprint vorbereitet. | ||
| 128 | |||
| 129 | === **Ablauf eines Plannings (Checkliste)** === | ||
| 130 | |||
| 131 | ✓ Sprint-Ziel festlegen | ||
| 132 | ✓ Anhand des Sprint-Ziels die passenden User Stories aus dem Product Backlog suchen | ||
| 133 | ✓ Die vorhandenen Schätzungen der User Stories überprüfen und ggf. anpassen | ||
| 134 | ✓ Nicht geschätzte User Stories schätzen | ||
| 135 | ✓ (nicht im ersten Sprint) Velocity heranziehen und schauen, wie viele Story Points im letzten Sprint erledigt wurden | ||
| 136 | ✓ Die gleiche Anzahl an Story Points in das Sprint Backlog ziehen | ||
| 137 | ✓ User Stories in Tasks aufsplitten | ||
| 138 | ✓ Alle Teammitglieder suchen sich Aufgaben aus, die sie bearbeiten möchten | ||
| 139 | ✓ Sprint starten | ||
| 140 | |||
| 141 | === **Die dazugehörigen Elemente eines Sprint Plannings** === | ||
| 142 | |||
| 143 | * Sprint-Ziel | ||
| 144 | * Schätzen von Aufwänden | ||
| 145 | * Product Backlog | ||
| 146 | * Velocity | ||
| 147 | |||
| 148 | == Schätzen von Aufwänden == | ||
| 149 | |||
| 150 | Es sollte aus mehreren Gründen geschätzt werden. Zum einen bekommen alle Teammitglieder einen Einblick in den Inhalt aller User Stories, bevor angefangen wird, sie umzusetzen. Dies schärft das Verständnis für das Produkt. Zum anderen findet das Schätzen im besten Fall mit dem gesamten Team statt, wodurch dieses Meeting eine teamgeistfördernde Aktivität ist. Ein weiterer Vorteil ist, dass jede Person im Team weiß, worum es in der Story geht, sodass jede Person jede Aufgabe bearbeiten kann. Außerdem können so in Diskussionen Probleme oder zusätzliche Informationen identifiziert werden, wenn eine User Story beispielsweise in kleinere sinnvolle Einheiten aufgeteilt werden kann. Die Einheit, in der zumeist geschätzt wird, nennt sich "Story Points". Die Schätzung kann bspw. auf der Seite: [[https:~~/~~/www.scrumpoker-online.org/en/>>url:https://www.scrumpoker-online.org/en/]] durchgeführt werden. | ||
| 151 | |||
| 152 | === **Ablauf der Aufwandsschätzung (Checkliste)** === | ||
| 153 | |||
| 154 | ✓ Auf eine Werteskala einigen (Fibonacci oder T-Shirt Größen) (siehe Abschnitt "Vorschlag für eine Werteskala zum Schätzen") | ||
| 155 | ✓ Auf eine Schätzmethode einigen (siehe Abschnitt "Der Ablauf vom Planningpoker") | ||
| 156 | ✓ Eine Referenzstory bestimmen, anhand dessen geschätzt werden soll | ||
| 157 | ✓ Definition of Done bei der Schätzung mit einbeziehen | ||
| 158 | ✓ Geschätzte Story Points den jeweiligen Stories hinzufügen | ||
| 159 | |||
| 160 | === **Der Ablauf vom Planningpoker** === | ||
| 161 | |||
| 162 | * Jedes Teammitglied hat einen Satz Karten, auf dem eine zuvor bestimmte Werteskala abgebildet ist (online abwandelbar, siehe Abschnitt "Tools, um online zu schätzen") | ||
| 163 | * Stories werden vorgestellt | ||
| 164 | * Es dürfen Fragen zu den Stories gestellt werden, falls etwas unklar ist | ||
| 165 | * Danach legt jedes Teammitglied eine Karte mit einem Wert verdeckt auf den Tisch | ||
| 166 | * Hat jede Person eine Karte abgelegt, werden diese umgedreht | ||
| 167 | * Ziel: Team einigt sich auf einen Wert | ||
| 168 | * Weichen die Werte auf den Karten stark voneinander ab, besteht offenbar Diskussionsbedarf | ||
| 169 | * Nach der Diskussion geht es in eine zweite Runde, bis sich das Team einigen konnte und alle offenen Fragen zu der Story geklärt sind | ||
| 170 | |||
| 171 | === **Vorschlag für eine Werteskala zum Schätzen** === | ||
| 172 | |||
| 173 | * Nur wenige Zahlen auswählen (bspw. 1,2,3,5,8) | ||
| 174 | * Wenn in T-Shirt-Größen geschätzt wird, dann jeder Größe eine Zahl zuweisen, sodass das Burndown- und Velocity-Chart genutzt werden kann | ||
| 175 | |||
| 176 | [[image:tshirtfibo.JPG]] | ||
| 177 | |||
| 178 | === **Definition eines Velocity Charts** === | ||
| 179 | |||
| 180 | Hat das Team schon mindestens einen Sprint hinter sich, kann der nächste Sprint auf Basis der Velocity aufgebaut werden. Die Velocity steht für die Geschwindigkeit des | ||
| 181 | Teams. Das bedeutet, dass ermittelt wird, wie viele Story Points das Entwicklungsteam in dem vorherigen Sprint geschafft hat. Aufgrund dieser Information kann der darauf folgende Sprint genauer geplant werden, indem sich das Team nur auf die Anzahl der vorher erledigten Story Points committet. Die Abbildung zeigt ein solches Velocity Chart. Die x-Achse zeigt die bisherige Anzahl an Sprints und die y-Achse die Story Points, die in einem Sprint erledigt wurden. Es ist zu sehen, dass beispielsweise im zweiten Sprint 15 Story Points geschafft wurden, jedoch im dritten Sprint nur fünf. Ab dem dritten Sprint kann eine Verbesserung der Geschwindigkeit des Teams wahrgenommen werden. | ||
| 182 | |||
| 183 | [[image:velo.JPG]] | ||
| 184 | |||
| 185 | === **Definition eines Burndown Charts** === | ||
| 186 | |||
| 187 | Eine Möglichkeit zur Überprüfung des Fortschritts während eines Sprints ist die Erstellung eines Burndown Charts. Es zeigt die bereits erledigten Story Points auf Basis der verbleibenden Zeit an. Somit kann schnell gesehen werden, ob Verzögerungen oder Probleme auftreten und falls dies der Fall ist, kann ein Meeting einberufen werden, damit über die Probleme gesprochen wird. Die Abbildung zeigt ein Burndown Chart. Auf der x-Achse sind die Arbeitstage zu sehen und auf der y-Achse die noch zu erledigenden Story Points für den Sprint. Es ist zu sehen, dass das Team bisher einen guten Fortschritt hat, weil der Graph bisher stetig abfällt. | ||
| 188 | |||
| 189 | [[image:burnd.JPG]] | ||
| 190 | |||
| 191 | == Daily Scrum == | ||
| 192 | |||
| 193 | Täglich //(hier: wöchentlich)// treffen sich das Entwicklungsteam und der Scrum Master zu einem Meeting. Es ist ein sehr kurzes Treffen, welches immer zur gleichen Zeit am gleichen Ort stehend stattfindet. Zumeist stehend, damit es bewusst kurz gehalten wird. Das Treffen sollte nicht länger als 15 Minuten dauern. Jedes Teammitglied beantwortet | ||
| 194 | |||
| 195 | drei Fragen: | ||
| 196 | |||
| 197 | 1. Was habe ich gestern gemacht? | ||
| 198 | 1. Was werde ich heute tun? | ||
| 199 | 1. Gibt es Hindernisse, die mir im Weg stehen? | ||
| 200 | |||
| 201 | Durch das Daily Scrum werden Probleme sichtbar, die für den Scrum Master von großer Bedeutung sind, da er hierdurch eventuelle Impediments wahrnehmen und anschließend beseitigen kann. Außerdem ist dieses Treffen für das Team wichtig, um sich gegenseitig zu informieren und nach eventuell benötigter Hilfe zu suchen. Damit dieses Treffen möglichst effektiv ist, sollten sich die Teammitglieder darauf vorbereiten und vorher überlegen, was gestern bearbeitet wurde und was heute erledigt wird. Der Scrum Master sorgt in diesem Meeting dafür, dass die anderen Teammitglieder nicht den Fokus verlieren. Außerdem achtet er auf die Zeit, sodass diese eingehalten wird. | ||
| 202 | |||
| 203 | == Definition of Done/Definition of Ready == | ||
| 204 | |||
| 205 | === **Definition of Done** === | ||
| 206 | |||
| 207 | Während eines Sprints beginnen die Entwickler erst eine neue Story, wenn die vorherige abgeschlossen ist. Damit alle Teammitglieder und der Product Owner //(hier: das gesamte Team)// das gleiche Verständnis für "fertig" haben, gibt es die Definition of Done. Diese umfasst eine Sammlung bestimmter Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit eine Story als "fertig" gilt. Sie ist eine Forderung seitens des Product Owners an das Entwicklungsteam //(hier: seitens des Teams)//, welche, ebenso wie die Definition of Ready, verhandelt wird. Die Kriterien der Definition of Done sammelt das Team gemeinsam mit dem Product Owner //(hier: ohne den Product Owner)// bei einem separaten Treffen. | ||
| 208 | |||
| 209 | ==== **Nutzen einer Definition of Done** ==== | ||
| 210 | |||
| 211 | * Wenn keine Definition of Done vorhanden ist, kann es schnell zu einem Impediment führen, da kein klares Ende einer Story in Sicht ist | ||
| 212 | * Jedes Teammitglied ist dazu verpflichtet, diese Definition of Done einzuhalten | ||
| 213 | * Wenn sie nicht eingehalten wird, kann es am Ende des Projekts zu sehr viel Stress führen, wodurch viel Zeit verloren geht für bspw. Feinheiten | ||
| 214 | * Sollte direkt am Anfang erstellt werden, damit das Team sich dahingehend weiterentwickeln und lernen kann | ||
| 215 | |||
| 216 | === **Definition of Ready** === | ||
| 217 | |||
| 218 | Eine Definition of Ready ist eine Sammlung von Forderungen von dem Entwicklungsteam an den Product Owner //(hier: innerhalb des Teams)//, wie eine User Story beschrieben sein muss, damit das Entwicklungsteam ungestört und ohne Hindernisse arbeiten kann. Über diese Forderungen verhandelt das Team mit dem Product Owner //(hier: das Team handelt die Punkte untereinander aus)// und das Ergebnis ist die Definition of Ready. Beispielsweise kann das Team eine Form vorgeben, wie der Titel der Story geschrieben sein soll oder dass Akzeptanzkriterien enthalten sein müssen und in welcher Form. Das Team muss überprüfen, ob die Kriterien in den User Stories eingehalten wurden. Wurden sie nicht eingehalten, können große Verzögerungen entstehen. | ||
| 219 | |||
| 220 | === **Unterschiede zwischen Definition of Done und Definition of Ready** === | ||
| 221 | |||
| 222 | * Definition of Done beschreibt, wann eine User Story fertig bearbeitet wurde | ||
| 223 | * Definition of Ready beschreibt, wann eine User Story fertig beschrieben wurde | ||
| 224 | |||
| 225 | == Sprint Review == | ||
| 226 | |||
| 227 | Am Ende eines Sprints findet das Sprint Review statt. Bei diesem Treffen werden die Sprint-Ergebnisse allen Interessierten präsentiert. Dazu gehören beispielsweise der Auftraggeber oder andere Stakeholder //(hier: mit dem gesamten Team und ggf. dem Tutor)//. Der Scrum Master bereitet dieses Meeting vor, indem er die Interessenten über dieses Treffen informiert, des Weiteren moderiert er die Sitzung. Die Vorstellung der Ergebnisse wird von den Teammitgliedern //(hier: inkl. dem Scrum Master, da auch der Scrum Master im Softwareprojekt programmiert)// vorbereitet. Nachdem der Scrum Master das Meeting eröffnet hat, erklärt er kurz das Sprint-Ziel und die User Stories, die abgeschlossen wurden. Dann präsentiert das Entwicklungsteam die Ergebnisse. | ||
| 228 | |||
| 229 | === **Mehrwert eines Reviews** === | ||
| 230 | |||
| 231 | * Dient dazu, allen Teammitgliedern zu zeigen, was in dem Sprint bearbeitet wurde | ||
| 232 | * Alle Teammitglieder bleiben auf dem neuesten Stand | ||
| 233 | * Es kann dadurch verhindert werden, dass Teammitglieder abgehängt werden, sollte deshalb regelmäßig durchgeführt werden | ||
| 234 | * Tutor wird über den Fortschritt informiert und kann bei Bedarf Tipps oder Hinweise geben, sodass verhindert werden kann, dass die Studierenden in eine komplett falsche Richtung laufen | ||
| 235 | |||
| 236 | == Sprint Retrospektive == | ||
| 237 | |||
| 238 | Während einer Retrospektive kann das Entwicklungsteam die Zusammenarbeit reflektieren, Missmut äußern und Vorschläge für Verbesserungen sammeln. Das Ziel einer Retrospektive ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess innerhalb des Teams. Ein gut funktionierendes Team kann qualitativ hochwertige Produkte liefern. Eine Retrospektive muss von einem Scrum Master gut vorbereitet werden. Der Scrum Master moderiert dieses Treffen | ||
| 239 | |||
| 240 | Beispiele für Retrospektiven finden sich z.B. hier: [[https:~~/~~/dzone.com/articles/7-formats-for-great-team-retrospectives?edition=703410>>url:https://dzone.com/articles/7-formats-for-great-team-retrospectives?edition=703410]] | ||
| 241 | |||
| 242 | [[image:Unbenannt2.JPG]] | ||
| 243 | |||
| 244 | |||
| 245 | |||
| 246 | = User Stories = | ||
| 247 | |||
| 248 | == Was sind User Stories? == | ||
| 249 | |||
| 250 | Ein Werkzeug, das häufig im agilen Projektmanagement eingesetzt wird, sind User Stories. Eine User Story ist eine Beschreibung einer Anforderung an ein Softwareprodukt. Sie ist aus der Sicht eines Nutzers //(hier: Spielteilnehmer)// formuliert. Außerdem wird in einer User Story immer ein Mehrwert und eine Bedeutung für den Nutzer erwähnt, welchen dieser durch die Funktionalität hat. Diese Funktionalität wird in das zu erstellende Produkt implementiert und erhöht somit den Wert des Produkts. Eine User Story liefert also immer einen Mehrwert. Der Titel der User Story beschreibt knapp die Hauptaussage der gesamten Story, welche immer das Ziel des Nutzers ist. In den meisten Fällen wird eine User Story in der folgenden Form geschrieben: | ||
| 251 | |||
| 252 | "Als [Rolle] möchte ich [Tätigkeit], um [Nutzen]." | ||
| 253 | |||
| 254 | Im Rahmen des Softwareprojekts könnte eine User Story beispielsweise wie folgt aussehen: //"Als Nutzer dieses Systems möchte ich mich einloggen können, um ein Spiel zu starten."// Die explizite Erwähnung der [Rolle] ist wichtig, weil der Anwendungsfall von Rolle zu Rolle variieren kann. Die [Tätigkeit] ist der Vorgang, welchen die Rolle bei Nutzung des vom Team zu implementierenden Produkts ausführt. Der [Nutzen] dient zur Einordnung der Wichtigkeit und hilft, eine Priorisierung der zu implementierenden Features vorzunehmen. Außerdem hilft es dem Team zu verstehen, warum sie dieses Feature implementieren sollen. | ||
| 255 | |||
| 256 | == Mehrwert von User Stories == | ||
| 257 | |||
| 258 | Da User Stories so formuliert werden sollten, dass sie jeder versteht, kann eine intensive Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber //(hier: intensive Zusammenarbeit mit dem gesamten Team)// entstehen. Hierdurch wird die Beziehung untereinander gestärkt und sowohl Entwickler als auch Auftraggeber verstehen die Ziele der User Stories gleicherma- ßen. Ein weiterer Vorteil ist die Anpassbarkeit, weil sich die Wünsche des Auftraggebers jederzeit ändern können. Aus diesem Grund implementieren die Entwickler im schlimmsten Fall nur für eine sehr kurze Zeit etwas, was in der nächsten Iteration hinfällig ist, da sich der Wunsch des Auftraggebers jederzeit ändern kann. Außerdem werden nur die Stories detaillierter beschrieben, die in der Iteration erledigt werden sollen. So wird keine Zeit für die Planung von etwas aufgewendet, das sich im Nachhinein eventuell als obsolet herausstellt. | ||
| 259 | |||
| 260 | == Der Nutzen von Akzeptanzkriterien == | ||
| 261 | |||
| 262 | Da die Entwickler eventuell unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wann eine bestimmte User Story fertig bearbeitet ist, hat sie bestimmte Akzeptanzkriterien. Diese bestimmen die Vollständigkeit der in der Story gewünschten Funktion. Sobald diese Akzeptanzkriterien erfüllt sind, ist die User Story vollständig umgesetzt und liefert nur dann den gewünschten Mehrwert für den Auftraggeber //(hier: für das Team)//. | ||
| 263 | |||
| 264 | == INVEST-Prinzip == | ||
| 265 | |||
| 266 | Es gibt bestimmte Eigenschaften, die eine gute User Story ausmachen. Mit dem INVEST-Prinzip lassen sich diese Eigenschaften beschreiben. Dabei ist das Wort INVEST ein Akronym für die folgenden Eigenschaften einer guten User Story: | ||
| 267 | |||
| 268 | **Independent** Diese Eigenschaft meint, dass eine gute User Story unabhängig von anderen ist. Sind Stories voneinander abhängig, können Probleme entstehen, die eine Priorisierung erschweren. | ||
| 269 | |||
| 270 | **Negotiable** Verhandelbare User Stories bedeuten, dass während des Entwicklungsprozesses bestimmte Akzeptanzkriterien angepasst werden können, wenn diese mit dem Auftraggeber //(hier: mit dem gesamten Team)// verhandelt wurden. | ||
| 271 | |||
| 272 | **Valuable** Wertvolle User Stories meinen, dass sie einen bestimmten Mehrwert für den Auftraggeber und den Nutzer darstellen. | ||
| 273 | |||
| 274 | **Estimatable** Eine gute User Story soll schätzbar sein, das bedeutet, dass die Story von anderen abgegrenzt wird, sodass sie gut unterscheidbar ist. | ||
| 275 | |||
| 276 | **Small** Damit eine User Story gut schätzbar ist, muss sie klein sein. Außerdem können zu große User Stories nicht in einem Sprint bearbeitet werden. | ||
| 277 | |||
| 278 | **Testable** Eine testbare User Story hat gut strukturierte Akzeptanzkriterien, die getestet werden können. | ||
| 279 | |||
| 280 | === Ausreichend beschriebene User Story mit dem INVEST-Prinzip === | ||
| 281 | |||
| 282 | [[image:Unbenannt.JPG]] | ||
| 283 | |||
| 284 | === Unzureichend beschriebene User Story mit dem INVEST-Prinzip === | ||
| 285 | |||
| 286 | [[image:Unbenannt1.JPG]] | ||
| 287 | |||
| 288 | = Scrum Workshop = | ||
| 289 | |||
| 290 | Im Winter 2020/21 wurde zum ersten Mal mit den Scrum-Mastern ein Scrum Workshop durchgeführt. Die dort verwendeten Materialen sind unter dem folgenden Link zu finden: | ||
| 291 | |||
| 292 | [[https:~~/~~/cloud.uni-oldenburg.de/s/XKi2PiW4H5yazzW>>url:https://cloud.uni-oldenburg.de/s/XKi2PiW4H5yazzW]] | ||
| 293 | |||
| 294 | Die Quelldateien sind unter | ||
| 295 | |||
| 296 | [[https:~~/~~/git.swl.informatik.uni-oldenburg.de/projects/SPB/repos/scrumworkshop/browse>>url:https://git.swl.informatik.uni-oldenburg.de/projects/SPB/repos/scrumworkshop/browse]] | ||
| 297 | |||
| 298 | zu finden. | ||
| 299 | |||
| 300 | Ich würde mich über einen kurzen Hinweis darüber, dass die Materialien woanders verwendet worden sind, freuen. Änderungsvorschläge gerne per PR im Git-Projekt (Zugangsdaten können ggf. bei [[Marco Grawunder>>https://uol.de/marco-grawunder]] angefordert werden). |