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Version 21.1 by Pascal Meyer on 2025/07/30 18:26

version	line-number	content
8.1	1	{{toc/}}
	2
12.1	3	= Ein kurzer Überblick =
1.1	4
1.5	5	Was ist Scrum und warum brauchen wir das im SWP?
	6
	7	* Scrum ist einer von mehreren agilen Projektmanagement-Ansätzen und insbesondere für die Softwareentwicklung geeignet
	8	* Wird benötigt, um die Entwicklung des im SWP geforderten Produkts im Rahmen eines vernünftig strukturierten Projektmanagements umzusetzen
	9
	10	Charakteristika:
	11
	12	* Selbst-organisierende Teams
	13	* Scrum-Projekte schreiten in Serien von Sprints voran
	14	* Typische Sprintdauer beträgt 2-4 Wochen → //Im SWP haben sich 2-3 Wochen bewährt//
	15	* Konstante Dauer führt zu einem besseren Rhythmus
	16	* Produkt wird während des Sprints entworfen, kodiert und getestet
	17	* Es gibt Zeiten, in denen man in keinem Sprint ist, sondern einen neuen Sprint vorbereitet
	18	* Anforderungsanalyse sollte grundsätzlich vor allen Sprints erfolgen
	19	* Anforderungen sind als Listeneinträge im Product Backlog festgehalten (Hinweis: Das Backlog kann mehr als nur die Anforderungen enthalten, d.h. nicht jeder Eintrag im Backlog entspricht einer Anforderung.)
	20	* Im SWP "kleine iterative Wasserfälle" → Anforderung, Design, Kodierung, Test
	21
	22	Rahmen:
	23
1.8	24	* Rollen:
1.7	25	Product Owner**
1.5	26	*** Definiert Product-Features
	27	*** Bestimmt Auslieferungsdatum und Inhalt
	28	*** Akzeptiert oder weist Arbeitsergebnisse zurück
	29	*** Im SWP der Tutor in Absprache mit Marco und das Team
1.7	30	Scrum Master**
1.6	31	*** Repräsentiert das Management gegenüber dem Projekt
	32	*** Verantwortlich für die Einhaltung von Scrum-Werten und -Techniken
	33	*** Beseitigt Hindernisse
	34	*** Stellt sicher, dass das Team vollständig, funktional und produktiv ist
	35	*** Unterstützt die enge Zusammenarbeit zwischen allen Rollen und Funktionen
	36	*** Schützt das Team vor äußeren Störungen
1.7	37	*** Im SWP ein spezielles Mitglied der Gruppe, welches trotzdem auch mitentwickelt
	38	Entwicklungs-Team**
	39	*** Typischerweise 5-9 Personen
	40	*** Funktionsübergreifend
	41	**** QS, Programmierer, UI-Designer, etc.
	42	*** Mitglieder sollen Vollzeitmitglieder sein
	43	*** Teams organisieren sich selbst
	44	*** Mitgliedschaft kann nur zwischen Sprints verändert werden
1.8	45	* Meetings:
1.7	46	Sprint Planning**
	47	*** Sprint Priorisierung
	48	**** Product Backlog analysieren und auswerten
	49	**** Sprint-Ziel festlegen
	50	*** Planung
	51	**** Entscheiden, wie man das Sprint-Ziel erreichen kann (Design)
	52	**** Sprint Backlog (Tasks) aus Product Backlog (User Stories/Features) erstellen
	53	***** Team wählt Einheiten, zu deren Implementierung es sich verpflichten kann, aus dem Product Backlog aus
	54	*** Sprint Backlog schätzen (Planning Poker, Magic Estimation, etc.)
	55	*** Sprint-Ziel
	56	**** Kurze Angabe dessen, worauf sich die Arbeiten während des Sprints fokussieren
	57	**** Wichtig! Wird gerne unterschätzt
	58	**** Hilft, das Ziel im Auge zu behalten
3.2	59	Sprint Review**
1.8	60	*** Das Team präsentiert, was es während eines Sprints erreicht hat
	61	*** Typischerweise in Form einer Demo mit neuen Features oder der zugrunde liegenden Architektur
	62	*** Das ganze Team nimmt teil!
8.1	63	Sprint Retrospektive**
1.8	64	*** Regelmäßig prüfen, was gut und was nicht so gut funktioniert
	65	*** ca. 15-30 min lang
	66	*** Nach jedem Sprint
	67	*** Das gesamte Team kommt zusammen und diskutiert, wie es sich verbessern möchte
	68	*** Methode hierfür bspw: Starfish (siehe Bild)
	69	*** Weitere Methoden für die Retrospektiven finden sich z.B. hier: [[https:~~/~~/retromat.org/>>url:https://retromat.org/]]
9.2	70	Tägliches Scrum-Meeting (Daily)**
1.8	71	*** Wöchentliches Treffen startet mit Scrum-Meeting
	72	*** Am Ende der Sitzung Verteilung neuer Aufgaben (jeder hat mindestens ein Ticket)
	73	*** Im Weekly werden keine Lösungen diskutiert, dies kann im weiteren Verlauf der Sitzung passieren
	74	* Artefakte:
1.9	75	Product Backlog**
	76	*** Die Anforderungen für das finale Produkt
	77	*** Eine Liste aller gewünschten Projektarbeiten
	78	*** Eigentlich immer mehr, als im aktuellen Sprint gebraucht wird
	79	*** Im SWP: Zu Beginn füllen und später ergänzen
	80	*** Vom Product Owner priorisiert
	81	*** Zu Beginn des Sprints repriorisiert
	82	Sprint Backlog**
	83	*** Team-Mitglieder wählen Tasks aus (Arbeit wird nie zugewiesen)
	84	* Aber:**
	85	**** Im SWP hat jeder am Ende einer Sitzung eine Aufgabe!
	86	**** Im Zweifelsfall durch Zuweisung...
	87	*** Jedes Team-Mitglied kann Tasks hinzufügen, löschen oder ändern (basierend auf dem aktuellen Ziel)
	88	*** Wenn Arbeit unklar ist, definieren Sie erstmal einen Task mit größerer Schätzung und erstelle Unteraufgaben, sobald die Arbeit klarer wird
	89	*** Definieren Sie für die Tickets eine Definition of Done ([[https:~~/~~/www.scrum-events.de/was-ist-die-definition-of-done-dod.html>>url:https://www.scrum-events.de/was-ist-die-definition-of-done-dod.html]])
3.2	90	Produktinkrement**
1.5	91
6.3	92	[[image:Scrum-Prozess.JPG]]
6.2	93
12.1	94	= Im Detail =
1.5	95
	96	== Scrum-Prozess ==
	97
6.3	98	Nachdem die Produktvision definiert wurde, wird das Product Backlog erstellt und vom Product Owner //(hier: gesamtes Team im Softwareprojekt)// verwaltet. Aus dem Sprint Planning resultiert das Sprint Backlog, welches im Sprint durch das Entwicklungsteam //(hier: Scrum Master gehört zum Entwicklungsteam und programmiert mit)// abgearbeitet wird. Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Entwicklungsteam ungestört arbeiten kann. Täglich //(hier: wöchentlich)// trifft er sich im Daily Scrum mit dem Team. Nach dem Sprint wird ein Produktinkrement an den Auftraggeber //(hier: an das gesamte Team)// ausgeliefert und in einem Sprint Review näher erläutert. Anschließend wird eine Sprint Retrospektive durchgeführt, in der das Team die Zusammenarbeit reflektieren kann.
1.5	99
	100	== Product Backlog ==
	101
6.3	102	Ein Product Backlog ist eine priorisierte Anforderungsliste für das von dem Auftraggeber gewünschte Softwareprodukt. Diese ist nie vollständig und zu jederzeit anpassbar. Der Product Owner //(hier: das gesamte Team)// ergänzt das Backlog stetig und hat in den meisten Fällen bereits User Stories für den nächsten Sprint geplant. Aus diesem Grund sind in dem Backlog nicht alle für das komplette Produkt relevanten Anforderungen zu finden, weil sich von Sprint zu Sprint immer wieder neue Anforderungen ergeben oder alte verworfen werden. Es ist auch möglich, dass sich die Prioritäten ändern. Der Product Owner //(hier: das gesamte Team)// verwaltet das Backlog, allerdings muss es für alle Mitglieder des Scrum Teams ersichtlich sein.
1.5	103
	104	=== Der Nutzen eines gepflegten/priorisierten Product Backlogs ===
	105
	106	Priorisiert:
	107
	108	* Um die für das Projekt wertvollsten Stories am Anfang zu bearbeiten
	109	* So kann schnell ein funktionierendes Spiel entwickelt werden
	110	* Am Ende ist dann noch genug Zeit für feinere Anpassungen
	111	* Kann die Arbeit im Projekt erleichtern
	112
	113	Gepflegt:
	114
	115	* Wichtig für ein effizientes, übersichtliches Arbeiten
	116
	117	=== Unterschiede Product Backlog vs. Sprint Backlog ===
	118
	119	* Product Backlog ist nie vollständig und zu jederzeit anpassbar
	120	* Sprint Backlog kann nur unter bestimmten Voraussetzungen angepasst werden
	121
	122	== Sprint Planning ==
	123
6.3	124	Nachdem das Product Backlog initial gefüllt und das Sprint-Ziel festgelegt wurde, kann das Planning beginnen. Das Sprint Planning ist wichtig, weil der Product Owner und das Entwicklungsteam //(hier: das gesamte Team)// sich so einig über die zu bearbeitenden User Stories werden können. In diesem Meeting wird gemeinsam mit dem Team, dem Scrum Master und dem Product Owner der Sprint vorbereitet.
1.5	125
	126	=== Ablauf eines Plannings (Checkliste) ===
	127
	128	✓ Sprint-Ziel festlegen
	129	✓ Anhand des Sprint-Ziels die passenden User Stories aus dem Product Backlog suchen
	130	✓ Die vorhandenen Schätzungen der User Stories überprüfen und ggf. anpassen
	131	✓ Nicht geschätzte User Stories schätzen
	132	✓ (nicht im ersten Sprint) Velocity heranziehen und schauen, wie viele Story Points im letzten Sprint erledigt wurden
	133	✓ Die gleiche Anzahl an Story Points in das Sprint Backlog ziehen
	134	✓ User Stories in Tasks aufsplitten
	135	✓ Alle Teammitglieder suchen sich Aufgaben aus, die sie bearbeiten möchten
	136	✓ Sprint starten
	137
	138	=== Die dazugehörigen Elemente eines Sprint Plannings ===
	139
	140	* Sprint-Ziel
	141	* Schätzen von Aufwänden
	142	* Product Backlog
	143	* Velocity
	144
	145	== Schätzen von Aufwänden ==
	146
6.3	147	Es sollte aus mehreren Gründen geschätzt werden. Zum einen bekommen alle Teammitglieder einen Einblick in den Inhalt aller User Stories, bevor angefangen wird, sie umzusetzen. Dies schärft das Verständnis für das Produkt. Zum anderen findet das Schätzen im besten Fall mit dem gesamten Team statt, wodurch dieses Meeting eine teamgeistfördernde Aktivität ist. Ein weiterer Vorteil ist, dass jede Person im Team weiß, worum es in der Story geht, sodass jede Person jede Aufgabe bearbeiten kann. Außerdem können so in Diskussionen Probleme oder zusätzliche Informationen identifiziert werden, wenn eine User Story beispielsweise in kleinere sinnvolle Einheiten aufgeteilt werden kann. Die Einheit, in der zumeist geschätzt wird, nennt sich "Story Points".
1.5	148
	149	=== Ablauf der Aufwandsschätzung (Checkliste) ===
	150
	151	✓ Auf eine Werteskala einigen (Fibonacci oder T-Shirt Größen) (siehe Abschnitt "Vorschlag für eine Werteskala zum Schätzen")
	152	✓ Auf eine Schätzmethode einigen (siehe Abschnitt "Der Ablauf vom Planningpoker")
	153	✓ Eine Referenzstory bestimmen, anhand dessen geschätzt werden soll
	154	✓ Definition of Done bei der Schätzung mit einbeziehen
	155	✓ Geschätzte Story Points den jeweiligen Stories hinzufügen
	156
	157	=== Der Ablauf vom Planningpoker ===
	158
	159	* Jedes Teammitglied hat einen Satz Karten, auf dem eine zuvor bestimmte Werteskala abgebildet ist (online abwandelbar, siehe Abschnitt "Tools, um online zu schätzen")
	160	* Stories werden vorgestellt
	161	* Es dürfen Fragen zu den Stories gestellt werden, falls etwas unklar ist
	162	* Danach legt jedes Teammitglied eine Karte mit einem Wert verdeckt auf den Tisch
	163	* Hat jede Person eine Karte abgelegt, werden diese umgedreht
	164	* Ziel: Team einigt sich auf einen Wert
	165	* Weichen die Werte auf den Karten stark voneinander ab, besteht offenbar Diskussionsbedarf
	166	* Nach der Diskussion geht es in eine zweite Runde, bis sich das Team einigen konnte und alle offenen Fragen zu der Story geklärt sind
	167
	168	=== Vorschlag für eine Werteskala zum Schätzen ===
	169
	170	* Nur wenige Zahlen auswählen (bspw. 1,2,3,5,8)
	171	* Wenn in T-Shirt-Größen geschätzt wird, dann jeder Größe eine Zahl zuweisen, sodass das Burndown- und Velocity-Chart genutzt werden kann
	172
3.2	173	[[image:tshirtfibo.JPG]]
1.5	174
	175	=== Definition eines Velocity Charts ===
	176
6.3	177	Hat das Team schon mindestens einen Sprint hinter sich, kann der nächste Sprint auf Basis der Velocity aufgebaut werden. Die Velocity steht für die Geschwindigkeit des
	178	Teams. Das bedeutet, dass ermittelt wird, wie viele Story Points das Entwicklungsteam in dem vorherigen Sprint geschafft hat. Aufgrund dieser Information kann der darauf folgende Sprint genauer geplant werden, indem sich das Team nur auf die Anzahl der vorher erledigten Story Points committet. Die Abbildung zeigt ein solches Velocity Chart. Die x-Achse zeigt die bisherige Anzahl an Sprints und die y-Achse die Story Points, die in einem Sprint erledigt wurden. Es ist zu sehen, dass beispielsweise im zweiten Sprint 15 Story Points geschafft wurden, jedoch im dritten Sprint nur fünf. Ab dem dritten Sprint kann eine Verbesserung der Geschwindigkeit des Teams wahrgenommen werden.
1.5	179
3.2	180	[[image:velo.JPG]]
1.5	181
	182	=== Definition eines Burndown Charts ===
	183
6.3	184	Eine Möglichkeit zur Überprüfung des Fortschritts während eines Sprints ist die Erstellung eines Burndown Charts. Es zeigt die bereits erledigten Story Points auf Basis der verbleibenden Zeit an. Somit kann schnell gesehen werden, ob Verzögerungen oder Probleme auftreten und falls dies der Fall ist, kann ein Meeting einberufen werden, damit über die Probleme gesprochen wird. Die Abbildung zeigt ein Burndown Chart. Auf der x-Achse sind die Arbeitstage zu sehen und auf der y-Achse die noch zu erledigenden Story Points für den Sprint. Es ist zu sehen, dass das Team bisher einen guten Fortschritt hat, weil der Graph bisher stetig abfällt.
1.5	185
6.2	186	[[image:burnd.JPG]]
1.5	187
	188	== Daily Scrum ==
	189
6.3	190	Täglich //(hier: wöchentlich)// treffen sich das Entwicklungsteam und der Scrum Master zu einem Meeting. Es ist ein sehr kurzes Treffen, welches immer zur gleichen Zeit am gleichen Ort stehend stattfindet. Zumeist stehend, damit es bewusst kurz gehalten wird. Das Treffen sollte nicht länger als 15 Minuten dauern. Jedes Teammitglied beantwortet
	191
1.5	192	drei Fragen:
	193
	194	1. Was habe ich gestern gemacht?
	195	1. Was werde ich heute tun?
	196	1. Gibt es Hindernisse, die mir im Weg stehen?
	197
7.1	198	Durch das Daily Scrum werden Probleme sichtbar, die für den Scrum Master von großer Bedeutung sind, da er hierdurch eventuelle Impediments wahrnehmen und anschließend beseitigen kann. Außerdem ist dieses Treffen für das Team wichtig, um sich gegenseitig zu informieren und nach eventuell benötigter Hilfe zu suchen. Damit dieses Treffen möglichst effektiv ist, sollten sich die Teammitglieder darauf vorbereiten und vorher überlegen, was gestern bearbeitet wurde und was heute erledigt wird. Der Scrum Master sorgt in diesem Meeting dafür, dass die anderen Teammitglieder nicht den Fokus verlieren. Außerdem achtet er auf die Zeit, sodass diese eingehalten wird.
1.5	199
	200	== Definition of Done/Definition of Ready ==
	201
	202	=== Definition of Done ===
	203
7.1	204	Während eines Sprints beginnen die Entwickler erst eine neue Story, wenn die vorherige abgeschlossen ist. Damit alle Teammitglieder und der Product Owner //(hier: das gesamte Team)// das gleiche Verständnis für "fertig" haben, gibt es die Definition of Done. Diese umfasst eine Sammlung bestimmter Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit eine Story als "fertig" gilt. Sie ist eine Forderung seitens des Product Owners an das Entwicklungsteam //(hier: seitens des Teams)//, welche, ebenso wie die Definition of Ready, verhandelt wird. Die Kriterien der Definition of Done sammelt das Team gemeinsam mit dem Product Owner //(hier: ohne den Product Owner)// bei einem separaten Treffen.
1.5	205
	206	==== Nutzen einer Definition of Done ====
	207
	208	* Wenn keine Definition of Done vorhanden ist, kann es schnell zu einem Impediment führen, da kein klares Ende einer Story in Sicht ist
	209	* Jedes Teammitglied ist dazu verpflichtet, diese Definition of Done einzuhalten
	210	* Wenn sie nicht eingehalten wird, kann es am Ende des Projekts zu sehr viel Stress führen, wodurch viel Zeit verloren geht für bspw. Feinheiten
	211	* Sollte direkt am Anfang erstellt werden, damit das Team sich dahingehend weiterentwickeln und lernen kann
	212
	213	=== Definition of Ready ===
	214
7.1	215	Eine Definition of Ready ist eine Sammlung von Forderungen von dem Entwicklungsteam an den Product Owner //(hier: innerhalb des Teams)//, wie eine User Story beschrieben sein muss, damit das Entwicklungsteam ungestört und ohne Hindernisse arbeiten kann. Über diese Forderungen verhandelt das Team mit dem Product Owner //(hier: das Team handelt die Punkte untereinander aus)// und das Ergebnis ist die Definition of Ready. Beispielsweise kann das Team eine Form vorgeben, wie der Titel der Story geschrieben sein soll oder dass Akzeptanzkriterien enthalten sein müssen und in welcher Form. Das Team muss überprüfen, ob die Kriterien in den User Stories eingehalten wurden. Wurden sie nicht eingehalten, können große Verzögerungen entstehen.
1.5	216
	217	=== Unterschiede zwischen Definition of Done und Definition of Ready ===
	218
	219	* Definition of Done beschreibt, wann eine User Story fertig bearbeitet wurde
	220	* Definition of Ready beschreibt, wann eine User Story fertig beschrieben wurde
	221
	222	== Sprint Review ==
	223
7.1	224	Am Ende eines Sprints findet das Sprint Review statt. Bei diesem Treffen werden die Sprint-Ergebnisse allen Interessierten präsentiert. Dazu gehören beispielsweise der Auftraggeber oder andere Stakeholder //(hier: mit dem gesamten Team und ggf. dem Tutor)//. Der Scrum Master bereitet dieses Meeting vor, indem er die Interessenten über dieses Treffen informiert, des Weiteren moderiert er die Sitzung. Die Vorstellung der Ergebnisse wird von den Teammitgliedern //(hier: inkl. dem Scrum Master, da auch der Scrum Master im Softwareprojekt programmiert)// vorbereitet. Nachdem der Scrum Master das Meeting eröffnet hat, erklärt er kurz das Sprint-Ziel und die User Stories, die abgeschlossen wurden. Dann präsentiert das Entwicklungsteam die Ergebnisse.
1.5	225
	226	=== Mehrwert eines Reviews ===
	227
	228	* Dient dazu, allen Teammitgliedern zu zeigen, was in dem Sprint bearbeitet wurde
	229	* Alle Teammitglieder bleiben auf dem neuesten Stand
	230	* Es kann dadurch verhindert werden, dass Teammitglieder abgehängt werden, sollte deshalb regelmäßig durchgeführt werden
	231	* Tutor wird über den Fortschritt informiert und kann bei Bedarf Tipps oder Hinweise geben, sodass verhindert werden kann, dass die Studierenden in eine komplett falsche Richtung laufen
	232
	233	== Sprint Retrospektive ==
	234
7.1	235	Während einer Retrospektive kann das Entwicklungsteam die Zusammenarbeit reflektieren, Missmut äußern und Vorschläge für Verbesserungen sammeln. Das Ziel einer Retrospektive ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess innerhalb des Teams. Ein gut funktionierendes Team kann qualitativ hochwertige Produkte liefern. Eine Retrospektive muss von einem Scrum Master gut vorbereitet werden. Der Scrum Master moderiert dieses Treffen
1.5	236
	237	Beispiele für Retrospektiven finden sich z.B. hier: [[https:~~/~~/dzone.com/articles/7-formats-for-great-team-retrospectives?edition=703410>>url:https://dzone.com/articles/7-formats-for-great-team-retrospectives?edition=703410]]
	238
6.2	239	[[image:Unbenannt2.JPG]]
1.5	240
	241
6.2	242
12.1	243	= User Stories =
9.2	244
	245	== Was sind User Stories? ==
	246
	247	Ein Werkzeug, das häufig im agilen Projektmanagement eingesetzt wird, sind User
	248	Stories. Eine User Story ist eine Beschreibung einer Anforderung an ein Softwareprodukt.
	249	Sie ist aus der Sicht eines Nutzers //(hier: Spielteilnehmer)// formuliert. Außerdem
	250	wird in einer User Story immer ein Mehrwert und eine Bedeutung für den Nutzer
	251	erwähnt, welchen dieser durch die Funktionalität hat. Diese Funktionalität wird in
	252	das zu erstellende Produkt implementiert und erhöht somit den Wert des Produkts.
	253	Eine User Story liefert also immer einen Mehrwert. Der Titel der User Story beschreibt
	254	knapp die Hauptaussage der gesamten Story, welche immer das Ziel des Nutzers ist. In
	255	den meisten Fällen wird eine User Story in der folgenden Form geschrieben:
	256
	257
	258	"Als [Rolle] möchte ich [Tätigkeit], um [Nutzen]."
	259
	260
	261	Im Rahmen des Softwareprojekts könnte eine User Story beispielsweise wie folgt aussehen:
	262	//"Als Nutzer dieses Systems möchte ich mich einloggen können, um ein Spiel zu//
	263	//starten."// Die explizite Erwähnung der [Rolle] ist wichtig, weil der Anwendungsfall von
	264	Rolle zu Rolle variieren kann. Die [Tätigkeit] ist der Vorgang, welchen die Rolle bei
	265	Nutzung des vom Team zu implementierenden Produkts ausführt. Der [Nutzen] dient
	266	zur Einordnung der Wichtigkeit und hilft, eine Priorisierung der zu implementierenden
	267	Features vorzunehmen. Außerdem hilft es dem Team zu verstehen, warum sie dieses
	268	Feature implementieren sollen.
	269
	270	== Mehrwert von User Stories ==
	271
	272	Da User Stories so formuliert werden sollten, dass sie jeder versteht, kann eine intensive
	273	Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber //(hier: intensive Zusammenarbeit mit dem//
	274	//gesamten Team)// entstehen. Hierdurch wird die Beziehung untereinander gestärkt und
	275	sowohl Entwickler als auch Auftraggeber verstehen die Ziele der User Stories gleicherma-
	276	ßen. Ein weiterer Vorteil ist die Anpassbarkeit, weil sich die Wünsche des Auftraggebers
	277	jederzeit ändern können. Aus diesem Grund implementieren die Entwickler im schlimmsten
	278	Fall nur für eine sehr kurze Zeit etwas, was in der nächsten Iteration hinfällig ist,
	279	da sich der Wunsch des Auftraggebers jederzeit ändern kann. Außerdem werden nur
	280	die Stories detaillierter beschrieben, die in der Iteration erledigt werden sollen. So wird
	281	keine Zeit für die Planung von etwas aufgewendet, das sich im Nachhinein eventuell als
	282	obsolet herausstellt.
	283
	284	== Der Nutzen von Akzeptanzkriterien ==
	285
	286	Da die Entwickler eventuell unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wann eine
	287	bestimmte User Story fertig bearbeitet ist, hat sie bestimmte Akzeptanzkriterien. Diese
	288	bestimmen die Vollständigkeit der in der Story gewünschten Funktion. Sobald diese
	289	Akzeptanzkriterien erfüllt sind, ist die User Story vollständig umgesetzt und liefert nur
	290	dann den gewünschten Mehrwert für den Auftraggeber //(hier: für das Team)//.
	291
	292	== INVEST-Prinzip ==
	293
	294	Es gibt bestimmte Eigenschaften, die eine gute User Story ausmachen. Mit dem INVEST-
	295	Prinzip lassen sich diese Eigenschaften beschreiben. Dabei ist das Wort INVEST ein
	296	Akronym für die folgenden Eigenschaften einer guten User Story:
	297
	298	Independent Diese Eigenschaft meint, dass eine gute User Story unabhängig von
	299	anderen ist. Sind Stories voneinander abhängig, können Probleme entstehen, die eine
	300	Priorisierung erschweren.
	301
	302	Negotiable Verhandelbare User Stories bedeuten, dass während des Entwicklungsprozesses
	303	bestimmte Akzeptanzkriterien angepasst werden können, wenn diese mit dem
	304	Auftraggeber //(hier: mit dem gesamten Team)// verhandelt wurden.
	305
	306	Valuable Wertvolle User Stories meinen, dass sie einen bestimmten Mehrwert für
	307	den Auftraggeber und den Nutzer darstellen.
	308
	309	Estimatable Eine gute User Story soll schätzbar sein, das bedeutet, dass die Story
	310	von anderen abgegrenzt wird, sodass sie gut unterscheidbar ist.
	311
	312	Small Damit eine User Story gut schätzbar ist, muss sie klein sein. Außerdem können
	313	zu große User Stories nicht in einem Sprint bearbeitet werden.
	314
	315	Testable Eine testbare User Story hat gut strukturierte Akzeptanzkriterien, die
	316	getestet werden können.
	317
	318	=== Ausreichend beschriebene User Story mit dem INVEST-Prinzip ===
	319
11.1	320	[[image:Unbenannt.JPG]]
	321
	322	=== Unzureichend beschriebene User Story mit dem INVEST-Prinzip ===
	323
	324	[[image:Unbenannt1.JPG]]
	325
12.1	326	= Scrum Workshop =
11.1	327
	328	Im Winter 2020/21 wurde zum ersten Mal mit den Scrum-Mastern ein Scrum Workshop durchgeführt. Die dort verwendeten Materialen sind unter dem folgenden Link zu finden:
	329
	330	[[https:~~/~~/cloud.uni-oldenburg.de/s/XKi2PiW4H5yazzW>>url:https://cloud.uni-oldenburg.de/s/XKi2PiW4H5yazzW]]
	331
	332	Die Quelldateien sind unter
	333
	334	[[https:~~/~~/git.swl.informatik.uni-oldenburg.de/projects/SPB/repos/scrumworkshop/browse>>url:https://git.swl.informatik.uni-oldenburg.de/projects/SPB/repos/scrumworkshop/browse]]
	335
	336	zu finden.
	337
	338	Ich würde mich über einen kurzen Hinweis darüber, dass die Materialien woanders verwendet worden sind, freuen. Änderungsvorschläge gerne per PR im Git-Projekt (Zugangsdaten können ggf. bei mir angefordert werden).
13.1	339
17.1	340	Anforderungen - Gruppensitzungen: [[Anforderungen Gruppensitzungen>>doc:.Anforderungen-an-die-Gruppe.WebHome\|\|anchor="HAnforderungenGruppensitzungen"]]
	341	Anforderungen - Gruppensitzungen: [[Anforderungen Gruppensitzungen>>doc:.AnforderungenGruppen.WebHome\|\|anchor="HAnforderungenGruppensitzungen"]]
13.1	342
17.1	343
21.1	344	Siehe [[AnforderungenGruppensitzungen>>doc:.Anforderungen%20an%20die%20Gruppe.WebHome\|\|anchor="HAnforderungenGruppensitzungen"]]
13.1	345
21.1	346	Siehe [[AnforderungenGruppensitzungen>>doc:.AnforderungenGruppen.WebHome\|\|anchor="HAnforderungenGruppensitzungen"]]

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